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Como montar um planejamento estratégico

Edição: 02/2015

E o processo de definição é tão importante quanto o plano. É um momento de reflexão, discussão, interação – de avaliação interna de forças e fraquezas, das oportunidades do mercado, do perfil da concorrência, da elaboração de planos e definição de objetivos e metas.



Mas, não basta definir uma direção. A estratégia tem que ser traduzida em planos e projetos específicos. Em cada caso, é preciso definir:

• Os objetivos a serem atingidos por cada estratégia, preferencialmente de forma quantitativa
• Como será atingido, quais a ações requeridas para atingir o objetivo
• Quais são os recursos necessários para implantar cada estratégia – humanos, financeiros, tecnológicos, etc…
• Os obstáculos a serem superados
• As responsabilidades e prazos – quem fará o que, quando
• O retorno esperado sobre o investimento

Caso contrário, não se tem um plano, mas apenas um desejo, um wishful thinking. E, o prazo do plano varia significativamente de empresa para empresa.
Por exemplo, no caso de uma empresa produtora de celulose, – considerando que são precisos 7 anos para se implantar uma floresta e disponibilizar matéria prima, 3 a 4 anos para planejar, projetar e construir uma fábrica, o plano precisará ser necessariamente de longo prazo.

Como o negócio é altamente de capital intensivo, o retorno sobre o investimento dependerá inclusive do timing de implantação do empreendimento, e até mesmo cenários de oferta e demanda de longo prazo são necessários para um bom planejamento.

Já no caso de um startup de tecnologia, para o lançamento de um novo serviço, ou de um novo produto, com uma tecnologia inovadora, o horizonte do plano será bem mais curto, pela própria falta de elementos para um planejamento mais detalhado em um horizonte de tempo longo.

Ainda assim, normalmente se desenharão cenários de mais longo prazo, procurando definir como o novo serviço ou produto estará competindo no mercado, que vantagens competitivas sustentáveis a tecnologia terá no futuro, mas fica muito mais difícil detalhar de forma concreta estratégias específicas de prazo mais longo. Assim, o plano será mais dinâmico e precisará ser revisado e renovado com maior frequência e sempre que surjam fatos novos importantes.

*Luiz Kaufmann é membro do Conselho de Administração da GOL Linhas Aéreas Inteligentes e da PACCAR Inc. nos Estados Unidos

Fonte
Revista Exame

 

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Comentários (4)

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Boa esta reportagem me ajudou a esclarecer alguns pontos negativos .
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Olá Derli, Boa Noite!

Obrigado por sua participação no Boletim. Para ampliar seu conhecimento, segue o link da Revista Soluções Digital: http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/revista-solucoes
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Olá Derli, Boa Noite!

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Excelente artigo. Quando iniciei um novo negócio após sair de um emprego estável numa estatal aqui no Paraná....; não fiz nada disso. Conclusão : Quebrei ¨quebrado¨ dois anos depois. Levei 07 anos para me recuperar, pagar as contas com fornecedores e trabalhistas e manter o negócio funcionando. Voltei para o banco da escola durante esse período; onde obtive informações sobre gestão de negócios e a aplicação de técnicas sobre como desenvolver as ações referidas no seu artigo. Obrigado . José Carlos
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Olá José Carlos, Boa Noite!

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bom, mas precisamos de exemplos para peuqenas empresas,aguardo boletin direcionado neste centido.
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Muito bom gostaria de receber boletim

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